El Grupo de Turismo Gaviota, la mayor empresa hotelera de Cuba y una de las principales unidades del conglomerado militar Gaesa, opera actualmente apenas 3.470 habitaciones de las más de 30.000 que declara tener en su inventario nacional. La cifra, presentada por la propia compañía, significa que cerca del 88,4% de su capacidad permanece fuera de servicio o no está disponible para la demanda turística regular. No se trata de una reducción marginal ni de un ajuste estacional ordinario: es la expresión más visible de una contracción que está alterando la estructura completa del turismo cubano.
Las habitaciones activas se concentran en La Habana, Varadero, Topes de Collantes y Cayo Santa María. La dirección comercial de Gaviota sostiene que esta concentración permite mejorar la atención, asegurar los suministros y controlar los costos en un contexto de escasez. La lógica empresarial es comprensible: mantener abiertos todos los destinos exigiría combustible, alimentos, personal, transporte, mantenimiento y conexiones aéreas que hoy no están garantizados. Pero la misma decisión revela el alcance de la crisis. El grupo ya no parece administrar una red nacional integrada, sino un conjunto reducido de enclaves capaces de sostener una operación mínima.
El dato que cambia la escala del problema
La proporción es especialmente significativa porque Gaviota no parte de una estructura pequeña. Su plataforma oficial presenta un inventario superior a 30.000 habitaciones distribuidas por toda la Isla, con instalaciones en Holguín, Jardines del Rey, Baracoa y Santiago de Cuba, además de los polos occidentales y centrales. Si se toma como referencia el mínimo anunciado por la empresa, las 3.470 habitaciones operativas equivalen al 11,6% de la capacidad histórica. Incluso si algunas habitaciones no estuvieran formalmente cerradas, la diferencia entre el inventario nominal y la oferta real muestra una brecha enorme entre lo que Cuba dice poseer y lo que puede vender.
Ese desajuste tiene consecuencias más profundas que la caída inmediata de ingresos. Una habitación cerrada no es únicamente una unidad que deja de producir una noche de alojamiento. También reduce la utilización de trabajadores, debilita proveedores locales, encarece la logística y hace menos viable la conectividad aérea hacia el destino. Cuando un hotel opera con una fracción de su capacidad, pierde economías de escala: el costo por huésped aumenta, los restaurantes funcionan con menos variedad, el mantenimiento se posterga y determinados servicios dejan de ser rentables. La reducción de la oferta operativa puede convertirse, paradójicamente, en un factor adicional de deterioro de la experiencia turística.
La empresa ha presentado la concentración como una medida de racionalización. Para los visitantes, sin embargo, puede significar una Cuba turística cada vez más limitada a unos pocos corredores. La Habana y Varadero conservan ventajas de conectividad y reconocimiento internacional; Topes de Collantes y Cayo Santa María pueden sostener productos específicos. El resto del país queda expuesto a una pérdida de visibilidad y de actividad que será difícil revertir, especialmente en destinos que dependen de vuelos chárter, transporte terrestre y una infraestructura energética estable.
La crisis no empezó con las últimas sanciones
Entre enero y agosto de 2026 llegaron a Cuba 450.353 visitantes internacionales, un 64,4% menos que en el mismo período del año anterior. Es un desplome que afecta directamente a la ocupación, pero atribuirlo por completo a las sanciones estadounidenses más recientes ocultaría una cadena de problemas acumulados. Antes de que se profundizaran las restricciones, el destino ya enfrentaba pérdida de competitividad, dificultades cambiarias, infraestructura deteriorada, apagones, transporte irregular y una oferta de servicios cada vez menos consistente.
Las quejas publicadas por huéspedes a finales de 2025 apuntaban a problemas concretos: poca variedad de alimentos, falta de limpieza, restaurantes cerrados, escasez de bebidas y fallos en servicios básicos. No son deficiencias aisladas de un establecimiento. Cuando se repiten en Varadero, Holguín y otros polos, afectan la reputación de la marca Cuba. La lenta recuperación posterior a la pandemia, la reducción de rutas aéreas y los efectos sobre la imagen del destino de los brotes de dengue y chikunguña añadieron presión a una demanda que ya comparaba la Isla con competidores caribeños de mayor estabilidad operativa.
La salida de siete cadenas extranjeras y la suspensión de vuelos de compañías como Air Canada, Iberia, Air France, Turkish Airlines y varias aerolíneas rusas agravan el círculo vicioso. Menos vuelos reducen el número de visitantes; menos visitantes disminuyen la ocupación; una ocupación baja dificulta financiar mantenimiento y suministros; el deterioro del servicio vuelve a reducir la demanda. Gaviota está intentando administrar ese circuito con una operación concentrada, pero no puede resolver por sí sola las variables que lo alimentan.
El relanzamiento de un hotel antiguo como síntoma
La anunciada apertura del Playa Luxury Varadero, prevista para el 23 de octubre en Cayo Libertad, ilustra la naturaleza defensiva de la estrategia actual. El hotel dispone de 85 habitaciones y está orientado exclusivamente a adultos, pero no es una instalación nueva. Fue construido en 2005 dentro del complejo Marina Palace y pasó por varias marcas y operadores: Cayo Libertad Royal Island, Cayo Libertad Club Premium bajo Barceló, Blau Privilege Cayo Libertad y Fiesta Americana durante la etapa de Posadas.
Gaviota lo relanzó en agosto de 2025 con el mismo nombre que utiliza ahora para anunciar su “apertura”. Además, mientras la fecha oficial se fija en octubre, la plataforma de reservas de la propia empresa mantiene bloqueado todo ese mes y muestra disponibilidad solamente desde el 1 de noviembre, con tarifas desde 363 dólares por noche. La discrepancia no demuestra por sí sola que el establecimiento no vaya a operar, pero sí plantea preguntas sobre la preparación real del producto, la coordinación comercial y la fiabilidad de la información que recibe el cliente.
El relanzamiento de activos existentes puede ser una decisión razonable cuando no hay capital para construir nuevos hoteles. Sin embargo, también expone un límite del modelo cubano: cambiar de marca o de operador no sustituye la inversión en mantenimiento, suministros y formación. La sucesión de enseñas internacionales en Cayo Libertad sugiere que el problema no reside solamente en la comercialización. Si la operación material sigue condicionada por cortes eléctricos, escasez de insumos y dificultades de transporte, una nueva etiqueta tendrá un efecto limitado sobre la percepción del visitante.
Quién gana y quién paga el repliegue
Para Gaviota, concentrar la actividad ofrece una ventaja inmediata: reduce la dispersión de recursos y permite priorizar hoteles con mejores probabilidades de ocupación. También facilita la gestión del combustible y de los alimentos, dos factores críticos en la actual economía cubana. La dirección del grupo puede defender la medida como una forma de preservar empleos y mantener abierto al menos un núcleo de oferta internacional.
El Estado, por su parte, conserva una vitrina turística activa y evita reconocer el cierre generalizado de una parte sustancial de la infraestructura construida durante décadas. La continuidad de eventos como una edición especial del Cayotonazo, entre el 31 de diciembre y el 3 de enero, y la oferta de traslados, excursiones y vehículos pretende transmitir que el destino aún conserva capacidad para recibir visitantes. Esa señal es relevante para turoperadores y mercados emisores, pero puede perder credibilidad si el servicio real no acompaña la promoción.
Los trabajadores enfrentan un escenario más incierto. La concentración puede mantener puestos en los polos abiertos, pero deja en una situación frágil a quienes dependen de hoteles cerrados, excursiones, restaurantes, taxis y pequeños proveedores de destinos periféricos. En economías locales con pocas alternativas, el cierre de una instalación turística tiene efectos multiplicadores: baja el consumo, se reduce el transporte y aumenta la emigración laboral. La eventual reapertura de hoteles no garantiza que el personal cualificado permanezca disponible.
Los visitantes también tienen intereses contrapuestos. Algunos pueden valorar una operación más concentrada si eso mejora la disponibilidad de alimentos y la atención en los hoteles activos. Pero el turista internacional paga no solo por una habitación, sino por previsibilidad: vuelos confirmados, servicios básicos, excursiones, higiene y capacidad de respuesta ante una incidencia. Una tarifa de 363 dólares por noche eleva el estándar esperado. Si la experiencia no corresponde al precio, la frustración puede traducirse en reseñas negativas y cancelaciones, precisamente cuando la recuperación de la reputación es más necesaria.
La primera conclusión: la oferta nominal ya no sirve para medir el sector
El caso Gaviota obliga a distinguir entre capacidad instalada y capacidad comercialmente utilizable. Durante años, el número de habitaciones construidas se utilizó como indicador del potencial turístico cubano. Hoy esa métrica es insuficiente. Un inventario amplio pero inactivo puede ocultar costos de conservación, deterioro de activos y obligaciones financieras sin generar ingresos equivalentes. La pregunta relevante ya no es cuántas habitaciones existen, sino cuántas pueden operar de manera continua, con servicios verificables y acceso razonable para los mercados emisores.
La diferencia también complica la planificación nacional. Si las autoridades anuncian una expansión de capacidades mientras los hoteles existentes permanecen cerrados, se corre el riesgo de asignar recursos a nuevas obras en lugar de recuperar instalaciones y redes básicas. La crisis parece exigir una revisión de prioridades: energía, agua, alimentos, transporte y mantenimiento pueden tener un efecto más inmediato sobre la competitividad que la incorporación de nuevos cuartos.
La segunda conclusión es que la concentración territorial puede proteger ingresos en el corto plazo, pero acelera la desigualdad entre destinos. La Habana y Varadero acumulan infraestructura, conexiones y personal, mientras Oriente, Baracoa y otros polos pierden frecuencia aérea, proveedores y presencia comercial. Cuando un destino queda fuera de los circuitos durante varias temporadas, reactivarlo cuesta más que mantener una operación mínima. La estrategia de supervivencia puede, por tanto, reducir el mapa turístico cubano durante años.
El escenario que se abre para la temporada alta
El vicepresidente de Gaviota, Frank País Oltuski Rodríguez, afirmó que se estudia reabrir otros destinos durante la temporada alta, aunque dependerá de la situación del país y de las sanciones estadounidenses. El anuncio mantiene una posibilidad abierta, pero no constituye todavía un calendario de recuperación. La temporada alta puede mejorar la ocupación en los enclaves con vuelos confirmados, pero difícilmente compensará una caída interanual del 64,4% en las llegadas si no se recuperan rutas, confianza y calidad del servicio.
El escenario más probable es una recuperación desigual. Los hoteles con acceso aéreo directo, menor complejidad logística y una propuesta diferenciada tendrán prioridad. Las instalaciones alejadas de los principales polos permanecerán cerradas o funcionarán de manera intermitente. Gaviota podría apoyarse en promociones, eventos y paquetes integrados para llenar los establecimientos abiertos, pero los descuentos tienen un límite: si reducen demasiado el ingreso por habitación, no generan los fondos necesarios para reparar el inventario restante.
También existe un riesgo financiero. Mantener decenas de miles de habitaciones fuera de servicio no elimina sus costos: los edificios se deterioran, los equipos envejecen y las instalaciones necesitan vigilancia, reparaciones y reposición de activos. Si la inactividad se prolonga, la reapertura requerirá inversiones mayores. El cierre temporal puede transformarse en obsolescencia permanente, sobre todo en complejos que dependen de sistemas eléctricos, plantas de tratamiento, ascensores y equipamiento importado.
El riesgo reputacional es igualmente decisivo. La diferencia entre una reapertura anunciada y una disponibilidad efectiva, como ocurre con las fechas del Playa Luxury Varadero, puede alimentar la percepción de improvisación. Las plataformas de reservas y los comentarios de los huéspedes funcionan como un mecanismo de verificación externa: cualquier fallo se difunde con rapidez y afecta a todo el destino, no solo al hotel involucrado.
La frase de Oltuski Rodríguez, según la cual “los clientes no se merecen perder Cuba”, resume la tensión central. El mercado internacional puede seguir interesado en la Isla por su patrimonio, sus playas y su cultura, pero ese interés no es suficiente para sostener una industria hotelera de gran escala. Cuba todavía conserva activos turísticos importantes; lo que ha perdido es la capacidad de garantizar de forma estable las condiciones que convierten esos activos en una experiencia competitiva. La operación del 11,6% de las habitaciones de Gaviota no es únicamente una estadística de ocupación. Es una advertencia sobre la distancia creciente entre la infraestructura que el país posee y el turismo que realmente puede ofrecer.